ミドルマネジャーの役割／より良い社会を共創するお役立ち道経営3/4

「自分が目指したいこと」をマネジャーの支援なく自分で描ける人はほんの一部です。それが「チームのお役立ち第一の価値観とそれに基づく方針や計画」と統合したお役立ちイメージとなるとなおさらです。

そこで、対話を通じて、

• a. メンバーの中にあるお役立ちの想いを言葉にする
• b. 組織の方針との共通点を見出す
• c. メンバー自身がどのようなお役立ちを実現したいのかを描く

という「そのメンバーらしい役立ち方（=お役立ちイメージ）」を描きます。

変化の激しい時代では、社会・市場・顧客などステークホルダーのニーズは絶えず変化します。今までと同じことを滞りなく行っているだけでは、お役立ちし続けることはできません。しかし、人は誰しも新しいことへ挑戦することの大切さは理解していても、失敗したくないという思いが先行し思い切ったチャレンジができないものです。

だからこそマネジャーは「メンバーのお役立ちイメージ実現」と「チームのお役立ち実現」のための新しい挑戦に向けて背中を押し、第一歩を踏み出させることが必要です。

最初は「エイヤッ」と第一歩を踏み出せたとしても、すぐに変化が実感でき、成果が出るとは限りません。むしろ時間がかかることの方が多いため、二歩目を躊躇してしまいがちです。

そのために、マネジャーは挑戦の第一歩を称賛し、二歩目への声掛けを絶えず行います。停滞しているなと感じた時は、その原因と対策を一緒に考え、失敗から学ぶ習慣を付けさせ、「失敗は「ダメなこと」ではなく「挑戦した証」「成功に近づくための貴重な経験」「成功を収める人は失敗の達人である」という価値観を持たせ、行動の継続を支援することが大切です。

組織運営において、人事評価は外せません。これまでの評価制度では、「経済的価値や経営効率を示す指標としての目標」に対する達成度などをベースに評価点が決まり、その結果が伝達されるだけという運用の企業も少なからずありました。しかしこれでは、お役立ち道を歩み続けるチームを育てることにはつながりにくいものです。

お役立ち道を歩み続けるチームを育てるためには、人事評価結果としての評価点だけではなく、お役立ちイメージに向けて挑戦したことや行動の変化、それを通じて成長した点、うまくいかなかった点の要因と成長課題など、具体的実例を挙げてフィードバックします。このようなフィードバックを通じて、成長や変化をメンバー自身に実感させ、チームとメンバーのお役立ちイメージを醸成していくことが大切です。

ここまで、経営者とマネジャーとに分けて果たすべき機能を考えてきました。お役立ち道の文化を醸成するためには、組織を運営する責任を持つ経営者やマネジャーがそのマネジメント機能を正しく果たすことが絶対的な必要条件となります。